Hotelaria: Como fazer Coaching às minhas Chefias?

Esta é uma das perguntas que me fazem alguns Diretores quando explico o que é um processo de Coaching Executivo e quais os potenciais resultados.

Vive-se na pressa de atingir o que se define nos mapas excel. Orçamentos, taxas de satisfação de serviço.

Muitas vezes o foco não está no sítio certo. Os Diretores são responsáveis pela gestão da performance e pelas distintas necessidades que cada Chefia tem para que esta performance atinga o que se pretende. A clareza do papel de cada um é o ponto de partida e o ponto de continuidade é a medição efectiva da concretização das tarefas.

É importante responsabilizar as chefias pelos resultados, sem esquecer ao desenvolvimento das diferentes habilidades humanas para os atingir. Se o Diretor não incorpora no ciclo de desempenho a competência de mediação, a gestão da performance não faz sentido existir. Só pode ser gerido o que é medido.

Assisto com frequência a situações de progressão de carreira, que se limitam a considerar as competências técnicas dos colaboradores (antes de se tornarem chefias), dando-se pouca relevância ao conjunto de competências comportamentais que alimentam as relações saudáveis, a confiança, o compromisso, a comunicação consciente numa equipa.

Se um hotel não tiver Direção e Chefias de topo como é que pode oferecer um serviço de topo?

Não nos podemos esquecer que para entregar um serviço de topo, as chefias devem empenhar-se num caminho que ruma ao topo e não ao que é apenas suficiente para cumprir com as 8 ou 12 horas do dia.

Enquanto não temos um chip que nos ajuda a pensar e fazer perguntas sobre o melhor dos desempenhos possíveis, já que estes chips podem demorar, o melhor é fazer um diagnóstico com princípios éticos.

São as empresas eticamente responsáveis pelo deliver final, sabendo de antemão que não apostam durante todo o processo no desenvolvimento cirúrgico de cada recurso humano existente?

Onde é que começa e termina a responsabilidade nas empresas? O Contrato de trabalho poderia ser também um contrato de auto-diagnóstico e de evolução?

O compromisso começa quando o contrato é assinado, mas este compromisso em muitas organizações está longe de ser clarificado ao longo do processo.

A resistência a processos de mudança muitas vezes tem várias facetas, é importante ir à causa e não ao sintoma.

Quando analisamos as causas é importante analisar e trabalhar a dominância de pensamentos de carácter adaptativo e de carácter não adaptativo. Os últimos têm um impacto negativo nas equipas, nos resultados.

Existem porém pensamentos não adaptativos positivos quando estes levam à resistência a processoas de mudança.

Existe a resistência leal. Esta sim é um poderoso feedback ao líder.

Para que esta lealdade se concretize na comunicação, existe um trabalho prévio. O Diretor tem que alimentar muito bem a sua equipa, dando ferramentas de trabalho às suas Chefias.

Responsabilizar não é pedir o que não está feito, é fazer perguntas sobre a tarefa e o entendimento da mesma. A avaliação de desempenho, não precisa de ser formal para ser eficaz. A eficácia traduz-se na capacidade que se instala em cada colaborador de medir a sua performance, na vontade de fazer mais, na disseminação de uma cultura de confiança.

Como é que as suas Chefias respondem a estas perguntas?